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                                                                    从量变到质变 YNsV  
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                    ——中油一建细化管理构筑“质量效益链”侧记 (\g[ttG  
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                                      王 进 % UM8VY  
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    市场在变，企业应对市场的招式怎么变？ a5+2:}k3`  
    中国石油工程建设公司第一建设分公司(以下简称“一建”)作法是：把学习实践科学发展观落实到经营管理上， 从“量”的扩张转向“质”的提高，精心构筑可持续发展的“质量效益链”。今年前4个月，营业收入8.76亿元，是计划的127 %。 \Lveu#_  
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                                经营规模，由扩张变收缩 HT3.g?  
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    回首而望，一建年营业收入屡创纪录：2001年7.1亿元，2003年10亿元，2008年50亿元。其经营阵地已遍布全国二十多个省、市、自治区，但经济效益同比增长率不高。 ]~U~i%@ c  
    一建人在学习实践科学发展观活动中强烈意识到：这种逐年快速递增的营业收入和大规模扩张，已导致技术力量跟不上、管理控制难到位、安全质量难保证，不从高风险、低效益的市场撤出来，最终会使一些工程项目陷入成本无法控制的恶性循环之中，将成为制约自身可持续发展的最大瓶颈之一。 V|=Cev  
    面对国际金融风暴和国内市场收缩，一建决策层决定：为规避市场风险，迅速从增人增量式的市场规模扩张中撤出来，从低效益高风险的市场上退出来。先后从河南、山西以及南方的地方市场撤出，并中止了利润率过低的项目投标。 >Jnp*zE  
    一建果断收拢五指，重点出击，全面进入中石油集团海内外重点投资项目和技术含量高、经济效益好的项目，先后中标7套工程，并集中优势力量进军苏丹、哈萨克斯坦、乍得等海外市场。 ,>Ej9xg2  
这种从“规模低效型”向“质量效益型” 转变，使一建登上了崭新的发展平台。 E?y,.hS  
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                              打拼市场，由末端跨前端 _m5VViS  
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    在市场环境中，一建分公司的生产经营一直处于中国石油工程建设业务链的末端。上端一感冒，下端会不会打喷嚏？ .a`QRoV  
    为增强抵御能力，去年3月，中油一建公司（现一建分公司）与工程建设(集团)公司、华东勘察设计院整合为“中国石油工程建设公司”，实现了优势互补、借力发力的组合，突破了自身发展的瓶颈。 7qH"g~  
    今年，集团公司将工程建设业务定位为集团公司主营业务之一，是核心业务链的关键环节。这为工程建设公司增强集约化、专业化、一体化功能创造了条件，也为一建借势跨高端市场提供了平台。 E2rj{!0X|  
    然而，今年企业仍承受着经营风险。在国际上，受金融危机影响，各国能源需求和炼建投资明显减少。在国内，集团公司也对国内产能和炼化项目进行了相应调整，石油工程建设市场“僧多粥少”。 =&$xFJ\  
    鉴于此，一建转变发展方式、优化市场结构，突出保证集团公司工程，同时对中海油、煤化工等大型、优质、创业绩工程重点跟踪优选，积极开拓国内施工总承包工程，力避低效“替业主打工”。 EY%-  
    为控制经营风险，一建成立了专门的管理委员会，全程处理重大经济活动，统一监控市场评估筛选、招标评估确认、投标评估与审核、合同评估签署。同时，下达禁令，未签订合同的项目坚决不允许施工，违者将受到严罚。 G3oU9}$  
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                                  施工管理，由粗放到细化 LF>\QFgK  
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    一建深深感受到：粗放型管理已无法适应激烈的市场竞争，要想在竞争中占据主动，就必须在管理上“精耕细作”。 U%G6+&/8  
    为此，一建针对个别项目出现的焊接质量隐患、施工管理疏漏追根寻源。一建党委书记马天华在一线调研中一针见血地指出：“慈大于严，宽大于紧，这是责任心的缺失!” /u,vcJR  
    没有责任心，就不可能有高效的管控能力和流畅的操作流程。据此，一建认真总结项目管理的经验，把“责任大于能力、责任胜于能力”理念转化为“力戒浮躁、梳理流程、细化管理”上，制定新的细化标准和实施流程，实施从项目设立到终结全程标准化。 QWY;
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    在迈向细化管理的征程上，一建人不敢有丝毫懈怠。一建总经理丁仁义告诫全体员工：“绝对不允许任何弄虚作假、逾越规范、简化流程的事件；绝不允许以牺牲质量为代价盲目抢上工期，绝不允许以牺牲声誉为代价盲目压缩成本，绝不允许以牺牲职业道德为代价来换取一时的安逸。” qm 1t{Pl5?  
    一建人郑重承诺：“确保单位工程工期符合率、合同履约率、用户满意度、一次交验合格率四个100%，确保单位工程质量优良率92%以上。” 8R %c5)  
    笔者在采访中了解到，一建独山子项目部在千万吨炼油、百万吨乙烯工程中，采用矩阵式管理模式，将精细化管理延伸到每人、每岗、每道工序上，确保了工艺流程无缝对接。其中，引进国外新技术的高密度聚乙烯装置工艺流程特别复杂，其铝镁合金料仓板材的焊接工艺要求极高，项目部从铅笔画线到锯片切割组对，从材质实验到防风棚搭设，从一人背面充压、双面成型到两人同时对焊成型，保证了焊接合格率在90%以上，深受业主青睐。 C>)d;y@8  
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                                  清理队伍，由混杂转优化 )8Yn,aBwd  
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      要开拓国内施工总承包业务，就需要大批优良施工作业队伍。 O88Z8~O-D  
      今年，面对分包商所属的施工队伍良莠不齐、鱼龙混杂，一建多路派人深入到各工程项目摸底调查，收集承包商的资质、以往业绩、合同规模、施工能力。 6sHq sz^!  
      一建通过规范承包商准入程序，在合格分包商中评比、筛选，优中选精，选定的承包商从2008年的326家压缩至不足100家，并明确分包工程范围界定和分包价格决策机制，避免了使用上的高风险、管理上的高难度。 5V Dk K7s  
      一建在管控承包商中，执行的是铁纪律：一个法人只能有一支承包队伍，避免了一个法人多支队伍注册可能引起的经济纠纷；注册账号、注册人、印章、签字必须与承包方法人一致；对分包管理实行统一核准、公开招标，200万元以上的工程分包，必须由一建管委会确认。 !t#cEqeD[  
      据了解，今年一建虽然对承包队伍总量压缩了三分之二，但保证了承包队伍的资质到位、能力到位，能够满足一建承建工程的需求和市场占有率。 u,bokuF  
    目前，面对国内外炼建市场收缩，一建人从“量”的扩张转向“质”的提高，正坚定不移走“质量效益型”可持续发展的新路。