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——中铁四局五公司推进管理机制创新纪实  A@U-.Qz  
        记者手记：一个从国有大型企业向国有非独资企业转换的施工企业，要不要坚持创新的理念？要不要探索新的管理激励机制？ 0gy9FZAj  
      中铁四局五公司用落实“精细化管理”理念，推出“安全问责制”和“管理问效制”，提升了企业的管理水平，促进了企业的改革发展，赢得了企业年赢利10%增长、员工收入15%以上递增的良好业绩，和获得“全国五一劳动奖状”、“全国优秀施工企业”等荣誉称号的实践，回答了上面的问题。 -0[&Vj(; ~  
              源起：效益“滑坡”寻根源，呼唤管理机制创新 }. .y$~>  
        M=[D(50+A+B)%+5%C]E——这是一个有关于工程项目经济承包管理兑现的基本公式。2006年以来这一公式受到中铁四局五公司广大干部员工的共同关注。 " QY#Vm  
      2006年初，五公司面临着“观念落后、发展不足、执行力差和负债经营”四项导致企业发展不平衡，市场竞争主体优势不明显的局面。五公司新领导班子迅速在全公司开展了“明形势、转观念、强作风、见成效”为期一个月的大讨论活动，在大讨论中，五公司董事长、党委书记贾恩增指出，要把经营理念和员工收入的利害关系讲清楚，把公司的发展与员工的利益讲透彻。横向比较，传递压力，让五公司干部员工既看到公司面临的困难，又看到了以改革促发展，以发展保稳定的有利因素，增强积极参与改革的信心。五公司总经理刘勃轻车简从在20天内深入公司各在建项目，通过与中层干部及员工座谈、中层干部考核、典型问题调查、开通公司领导“直通信箱”等多种形式，开展广泛深入的调查研究。调查表明：公司原有的管理制度比较健全，问题是没有得到认真执行。发生“效益滑坡”问题，表象在于当事人的责任心和现场管理措施不到位，深层原因是中层管理者履行管理职责不到位。经过深入分析，他们认为，企业的管理需求是在持续不断地变化中。企业的管理必须强化效率管理，效率管理必须重视人本管理，着眼于人的责任意识。企业进步的过程，就是一个管理不断完善的过程。没有持续的创新，就不可能实现企业的持续进步。 'N-+W}H  
        于是，一个遏制效益“滑坡”的第一“良方”开始酝酿启动——为快速推进企业适应市场化发展进程，全面提升工程项目管理，合理确定工程项目承包集团成员的收入水平，通过强化项目承包集团收入分配的激励和约束机制，充分调动其积极性，促进企业生产经营的持续发展和管理水平的不断提高，按照“责任、风险、受益”相一致的原则，五公司新出台了以M=[D(50+A+B)%+5%C]E公式为基本的《工程项目经济承包办法》。承包办法明确承包集团成员正职兑现额为M；D为兑现基数；A%为公司收取比例；B%为项目责任成本利润率，C为项目责任成本利润，E承包指标得分率。工程项目经济承包责任期内主要有“利润、上缴款、工程优良率、安全生产、合同工期、标准化工地创建、贯标、职工收入、精神文明建设”9项考核指标。当年，五公司在职工代表大会上新增了一项：对前三年的20个已完工及收尾项目、19个在建项目按照新的管理细则进行考核，对其中的10个项目进行了工程效益兑现或预兑现，兑现总额达360万元以上。 .v15 og<  
        这次兑现在公司上下产生了很大思想震动，项目领导班子、部门负责人和现场施工管理员及实际*作层员工均直接受益承包，人们看到了《工程项目经济承包办法》体现出五个新特点：一是明确了项目是成本中心，公司是利润中心的职责关系；二是加大了利润分成比例；三是提高了经济承包兑现额度；四是扩大了承包兑现人员范围；五是多劳多得的合理性得到发挥。围绕这一办法随后出台的《中铁四局五公司项目管理细则》233项条款，规范了项目运作程序，完善了项目管理考评机制，从而从根本上解决了止住效益“滑坡”的弊端。近两年来，五公司先后出台了各类管理办法与规定50余个，并以每半年一次的项目管理综合大检查为手段强力推动制度落实，奖罚金额高达30万元，先后有20多名基层项目领导受到免职或降职处理。全公司年管理费支出年均减少600万元，员工年人均收入同比增长幅度在15％以上。 xkQ<OFT~  
              方略：以安全问责、管理问效，强化管理层执行力 Xy; 9U9d_  
        实施管理机制创新成了公司上下广受关注的热点问题。那么，创新从哪里入手？五公司的领导班子认为：管理机制创新关键在于落实企业管理层的责任，依靠机制建设加强管理；抓管理要从中层干部抓起，通过强化他们的责任意识，从而提高全员执行力。 A"{rgv2;l  
        一轮解放思想、转变观念的大讨论后，五公司决策层开始酝酿人事机构改革，提出了“态度决定生活的高度，文化决定企业的发展”的指导思想。“我们要把企业文化做成一种企业管理方式。在成功的企业当中，人们一般都了解自己所扮演的角色，知道自己的职责所在。要把机构改革当作企业文化的真正一部分，管理人员，包括企业的领导人在内，都需要提升企业文化并对其进行评估。除非企业文化发生改变，否则，单凭企业机构的改变来提升对企业发展的影响是远远不够的。”五公司总经理刘勃在总经理办公会上这样说。领导班子成员从到基层检查、节假慰问，不同程度宣讲了公司人事机构改革的必要性和重要性，为改革做了大量前期铺垫工作。制定的《五公司总部和二线单位机构改革总体方案》、《五公司员工内部退养实施办法》、《五公司总部和二线单位机构设置及定员编制方案》、《五公司总部员工竞聘上岗实施办法》等办法先后在公司总经理办公会、二届五次董事会、监事会、二届职代会代表团长会议、专门工作委员会第五次联席会议上审议通过。并通过新项目组建、成立民营实体等办法，鼓励公司总部23名年轻的部门职员深入到基层项目锻炼自己，提高自己，平稳把总部人员从217名（不含公司领导）减少到165人；400余名待岗员工经过为期一月的职业技能*作培训，重返岗位。 >#@60/C  
        继人事机构改革的顺利进行后，五公司推出了“安全问责制”，实施这一制度的目的是：“落实各级人员的安全生产职责规范、强化领导干部的安全责任感，增强领导干部的超前管理、超前教育、超前控制意识”。近年来，大量的协作队伍被引进施工企业，担当起现场施工的主力军，在既有的“施工企业生产岗位不固定、流动作业多，作业环境不断变化，作业人员随时面临着新的隐患的威胁；多工序同时或连续作业，工序间配合，材料设备调度，与建设各方的协调等过程多，管理过程复杂，综合性强”等安全生产的特点下，“人员流动性大、作业技能参差不齐；分包作业多，各分包队伍之间的企业安全文化背景不同，容易形成文化冲突和安全成本难于落实；安全生产让位于工程进度和经济效益”等新问题突显。五公司根据这一实际，把“安全问责制”的实施对象定为基层单位负责人，以签订《安全问责保证书》的方式，从七个方面对安全生产管理责任进行界定，并明确了小至行政警告、行政记过，大至降职、责任单位负责人引咎辞职等一系列考核、处罚措施，清清楚楚地画出了安全管理责任的“高压线”，迈出了安全责任落实制度化的关键一步。用五公司领导的话说：“只要基层单位不触动这些‘高压线’，安全生产就能保持稳定局面。”实施“安全问责制”不久，就有人碰到了“高压线”：公司武广客运专线新广州站项目队，因施工现场安全措施不当，造成一起列车终止2小时运行的行车事故。五公司安监部门当即按照“安全问责制”进行考核：两名相关负责人分别受到行政警告和经济处罚处分。因为制度规定得一清二楚，被处罚的责任人心服口服。与此同时，五公司还加大了对“安全问责制”的落实检查，在每半年一次的项目大检查中，都设立了单项专门考核，2006年以来，共对5个在建工程项目安全质量部开出“安全设施不完备、安全专项资金兑现不及时”罚款单。 D&Sb<|
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        2006年以来，五公司切合本单位点多线长、人员流动大、下属项目多和当前建筑市场低价中标竞争激烈的实际，出台《项目经理部管理细则》，从工程项目经理部的建立、机构人员的设置、岗位职责、各项业务工作的工序流程都作了明确细致的规定，旨在规范项目经理部的经营行为、提高各业务工作水平、降低经营成本，向管理要效益。五公司领导班子强调，好的制度，关键在执行。但由于员工个体在企业中所追求的利益上的偏差和自身素质的不同，在执行中并不一定能做到都向着一个目标前行。这就要求企业需要营造一种氛围，一种团结积极的执行氛围，形成团结协作的执行环境，要让员工看到企业发展的前途和美好的愿景，为共同的奋斗目标而努力。五公司制订的《项目经理部管理细则》明确了这一目的，不仅清晰了每名员工的工作职责与目标，有利于员工在工作中找准努力的方向，而且与合理的薪酬、奖惩体系挂起钩来，对员工努力工作起到有效的促进作用。 k
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        相比之下，对职能部室管理效能进行评价、考核的难度就大多了。职能部室的工作任务各不相同，很难用统一的标准来衡量，以往也实行过不同的管理方法，往往是时间长了就流于形式，部室的自我评价“总是打100分”，即使出了问题，考核起来也是不痛不痒。针对这一难题，五公司多次组团到先进单位考察学习，在吸取先进经验和充分考虑企业实际的基础上，决定实行部室和部门负责人的业绩由大家评说的“管理问效制”。“管理问效制”的核心内容是：“统一思想，强化管理，转变作风，提高工作效能，扩大工作效果，争取最大效益，推动公司发展”。 Dm;oND\w]  
        “管理问效制”以半年为时间单位，对职能部门的管理工作进行考评，实行综合排名考核。被考评人员包括：公司本部副总师和党群、行政部门负责人。2006年7月，五公司组织开展了“管理问效制”首次测评活动，对39名职能部门负责人，从廉洁自律、工作作风、工作能力、工作效率、工作创新、协调配合、指导服务、工作贡献等八个方面进行打分测评。考评成绩排名第一到六位的给予经济奖励，而倒数的则要进行经济处罚。考评结果，考核排名情况公开，充分体现了管理问效制的“人性化”设计。此外，对因管理失职造成公司年度重要指标未完成或发生严重违章违制现象的、本部门发生“管理失误*作”现象的、因管理责任引起法律诉讼经济纠纷的干部也要进行考核。 I^CtZdd/'  
    推行安全问责、管理问效在五公司尚无前例可循。为统一思想认识，确保顺利推行，收到管理实效，两个制度都是几易其稿，多次组织深入讨论，甚至逐句逐字反复推敲，五公司领导班子也多次召开专题会议进行审定，力求严谨、合度、科学。 ` :>`p  
                        成效：企业焕发活力，管理倍增动力 fU$}1/l@~h  
        无论是“安全问责”还是“管理问效”，在五公司的历史上都是“破天荒”的事。这两项制度的实际效果如何？记者就此采访了五公司的多位员工。综合被采访者的意见，可以归纳为几点： rDj{>Q"gK  
        “我们宣誓：终身学习，提高素质做表率；与时俱进，开拓创新做表率；爱岗敬业，勤奋工作做表率；严格管理，提高效率做表率；勇挑重担，争创佳绩做表率；谦虚谨慎，团结共事做表率；遵章守纪，执行制度做表率；廉洁自律，艰苦奋斗做表率；胸怀全局，心系员工做表率；忠于企业，不辱使命做表率。”五公司中层职员和一般职员竞聘上岗“十个表率”承诺誓言，较好的诠释了五公司把企业文化做成一种管理方式的良好氛围。 n`<+j\K  
        安全管理责任得到有效落实。中铁四局派驻五公司安全质量总监白国斌说：“基层单位负责人和员工的安全意识明显提高了，安全管理的主动性增强了，压力传递渠道畅通了，各级管理人员‘白天盯现场，晚上抓内业’，人人都在为安全生产*心。五公司的安全生产势头良好，对生产现场的控制能力明显提高，实现两个安全生产年。”。如“雪怕太阳*怕霜，安全生产怕违章”、“不绷紧安全的弦，就弹不出生产的调”……承担国家重点工程武（武汉）广（广州）高速铁路客运专线II标湖南段施工的五公司武广II标项目经理部，发动员工编写上百条大众化、口语化和人性化的安全生产标语，制作成统一规则的牌子和旗帜，悬挂、竖立于施工现场，起到很好的效果，项目开工近三年，未发生一起安全事故。承建深圳地铁二号线世界之窗至科技园2站2区间工程施工任务的五公司项目经理部，针对工程位于繁华的滨海大道，高楼大厦林立，车辆川流不息，人口密度大，社情复杂，不到3公里的施工地段，周边紧邻8个高级住宅小区近万户居民，安全文明施工显得十分重要的特点，狠抓安全标准化文明工地建设，他们指定专人负责文明施工管理，设立“不文明施工曝光台”，聘请了16名党团员兼任安全质量监督员，发现不文明施工违章行为随时拍成图片贴到“曝光台”宣传栏里，并同时进行经济处罚。开工以来，工地现场安全文明施工在业主组织的多次全线大检查中受到通报嘉奖。 Vd)Dc;
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        机关部室工作作风转变、工作效率大幅度提高。实行管理问效后，用一些部室干部的话说就是：“部室的‘舒服日子’结束了，以后想不好好干都不行了”。想实事、办实事，“不用扬鞭自奋蹄”蔚然成风。如五公司实行经营区域管理制，经营部与设立在深圳、沈阳、福州、武汉等城市的办事处共享一个专用信息平台，按照市场经营特点和已在建片区项目运行状况，共同分析工程竞标因素及报价，尽量提升市场竞标份额；五公司物资机械部建立了项目工程AB类物资材料、机械设备采购，工程分包商审批等数据库信息平台，把住项目管理物资入口关，开展过程评价，实施动态管理。在每季度末，通过公司网站收发系统向各在建项目公布交易信息，促进项目管理小组及时掌握和共享公司所有项目物资机械管理信息，2006年以来取得了物资机械采购节约成本达2000万元以上的良好成效。 \PizU380  
        出现了管理工作踊跃创新的局面。五公司企业管理办公室一位员工说：“以前总感觉管理创新无从抓起，实行问责与问效制度后，不用谁动员，机关科室、基层单位都涌现出了很多新办法、新点子，感觉人人都在为自己的工作动脑筋。”据了解，五公司在市场竞争的实践中，充分认识到众多建筑施工企业之所以在同一层次竞争，一个重要原因就是企业技术水平档次差距不大，技术特点、特色不明显。换言之，就是企业拥有独特的高新技术为重心的企业资质不够。为此，根据公司目前施工项目分布于国家重点工程武（武汉）广（广州）高速铁路客运专线、福（福州）厦（厦门）客运专线、沈阳、深圳地铁和泉（泉州）三（三明）、瑞（瑞金）赣（赣州）等高速公路实际，五公司成立了以隧道地下工程、桥梁、路基及轨道和结构等专业技术岗位，实现技术管理的统一性、规范性和权威性的技术中心职能部门，行使对全公司施工技术管理、科技管理及重大关键技术的决策和研究开发职能，提高企业的技术核心竞争力，实现企业技术管理与工程项目效益的有机结合。近三年来，公司共取得省部级优质工程奖4项，通过国家鉴定的科研成果2项、省部级科研成果奖8项等良好业绩，为企业晋升资质奠定了坚实的基础。 c >3#:ug  
        形成了企业制度建设的“良性链条”，公司的社会形象得到提升。在公司“两制”的带动下，机关部室、基层单位的内部管理制度进一步健全和细化，例如：公司办公室先后制定了部门管理规章11个，在组织会议时，如何摆放桌签、如何让参会人员“按位就座”、如何提高会议效率、如何检查落实情况等都有章可循。项目经理部实施了现场安全跟踪工作制度，切实做到“三个不脱离”，即不脱离工作，不脱离岗位、不脱离实际，开展以“变安全压力为工作动力”为核心内容的安全文化建设，使安全生产、优质施工出现了前所未有的新局面。如五公司武广二标一项目队及各分队的班子成员、部门负责人，每天早晨8点30分都会收到两条由项目队委托移动公司发送的关于高速铁路建设安全、质量方面的规范标准。为确保不走过场，学以致用，项目队对接受短信的人员每月进行一次集中考试。在严格的管理制度约束下，员工的言行更加规范，发生安全质量事故的概率大大降低。员工说：“一线人员都感觉到了问责与问效制带来的变化，现在单位领导包括项目书记天天都要跑现场，安全学习、安全管理、优质施工越来越严，越来越细，但业主对我们的夸奖比以前也越来越多了。” 5 ZVswo&  
        实践证明，五公司制定并执行的“安全问责制”强化了干部的安全责任，增强了中层干部的安全压力；“管理问效制”促进了管理体系的高效运转，提升了企业的管理水平。 2} i7G80  
李茂